Når bistanden forsvinner, gjør jobbene det også

John Sörbö John Sörbö

Mangeårig feltbasert leder innen bistand, bosatt i Nairobi, Kenya

Dette er et debattinnlegg. Meninger i teksten er skribentens egne.

Ansatte i bistandssektoren har de siste årene opplevd økt usikkerhet – og mange har mistet jobben. Likevel er de nesten fraværende i den norske bistandsdebatten, som i stor grad handler om nivåer, prioriteringer og effektivitet.

Dette er viktig, men det er også menneskene som faktisk skal gjennomføre jobben.

I kjølvannet av bistandskutt fra flere store givere, inkludert nedskaleringer i USAID, har hundretusener av stillinger blitt fjernet globalt.

I 2025 skrev den kenyanske journalisten Lydia Gichuki artikkelen «Tracking the humanitarian layoff surge: Who is losing the jobs?» på nettsiden DevelopmentAid. Den gir et sjeldent innblikk i hvem som faktisk rammes når bistandsmidlene kuttes – og gir grunn til ettertanke.

Utviklingen vi ser tyder på at dette ikke er midlertidige kutt, men del av en varig omstilling.

Jeg har snakket med tidligere kolleger som har mistet jobbene sine nærmest over natten. For mange gjelder dette ikke bare én inntekt. I store deler av Afrika sør for Sahara forsørger én lønn ofte en storfamilie. Når en bistandsansatt mister jobben, rammes ofte langt flere enn individet selv.

Likevel er dette perspektivet nesten fraværende i norsk offentlighet.

Samtidig ber vi organisasjonene om å gjøre mer med mindre. En tidligere kollega beskrev situasjonen som å «organisere dekkstolene på Titanic». Bildet er treffende. Ressursene blir færre, behovene større – og presset på ansatte øker.

Dette er ikke bærekraftig.

Mer press, mindre trygghet

Risikoen i sektoren er skjevt fordelt. Mens ansatte ved hovedkontor ofte har faste stillinger og sterkere sikkerhetsnett, er mange feltbaserte ansatte på tidsbegrensede kontrakter på ett til to år.

Når finansieringen forsvinner, forsvinner også jobbene – ofte uten forutsigbarhet eller mulighet til overgang til andre roller.

Her bør norske bistandsorganisasjoner gå foran. Mer fleksible finansieringsmodeller, der man kombinerer tradisjonell bistand med filantropi og innsamlede midler, kan bidra til å skape større robusthet.

Samtidig må organisasjonene være tydelige når donorprioriteringer endres, og kommunisere dette åpent med ansatte. Ansatte må vite at prosjekter kan bli avsluttet – og hva det betyr for deres egen jobb.

Det vil ikke løse alt, men kan gi organisasjonene bedre evne til å håndtere brå nedskaleringer – og ta vare på ansatte i overgangsperioder.

Økende byråkrati

Vi må også tørre å diskutere hvordan sektoren er organisert.

Over tid har bistandssektoren blitt mer byråkratisert. Fokus har flyttet seg fra hva som skal oppnås, til hvordan arbeidet dokumenteres og kontrolleres. Rapportering, systemer og interne prosesser tar stadig større plass – ofte på bekostning av tid og tilstedeværelse i felt.

Konsekvensen er mindre handlekraft der den trengs mest.

Dette merkes særlig i felt. Ledere må ta beslutninger med direkte konsekvenser for menneskers liv og sikkerhet – ofte med begrenset informasjon og langt fra støttefunksjoner. Likevel belønnes i mange organisasjoner evnen til å navigere systemer fremfor evnen til å lede under press.

Resultatet er organisasjoner som er sterke på kontroll, men svakere på gjennomføring.

Samtidig blir styringslinjene mer komplekse. Hovedkontor, regionkontor og landkontor opererer med ulike prioriteringer og forventninger. For ansatte i felt betyr dette flere hensyn å balansere – ofte uten tydelig retning.

Det svekker ikke bare effektiviteten. Det svekker også tilliten.

Utviklingen vi nå ser peker mot en mer fragmentert bistandssektor. Internasjonale organisasjoner trekker seg ut av enkelte områder, mens lokale aktører får større ansvar – uten nødvendigvis å få ressursene som trengs.

Det gjør behovet for tydelig ledelse enda større.

I en mer usikker og politisert verden holder det ikke å administrere bistand. Det krever ledere som kan prioritere, ta ansvar og stå i vanskelige beslutninger over tid.

Men da må vi også verdsette den typen ledelse.

I dag belønnes ofte lojalitet til systemer fremfor faglig uavhengighet og operativ erfaring. Over tid skaper det en kultur der tilpasning er tryggere enn å si ifra. Det er en risiko sektoren ikke har råd til.

Menneskene er bistandens viktigste ressurs

Skal bistanden forbli relevant, må vi investere mer i mennesker – ikke bare i systemer.

Det innebærer å gi ansatte reelt handlingsrom, tydelige forventninger og bedre støtte når rammevilkårene endrer seg. Det innebærer også å anerkjenne erfaring fra felt som en strategisk ressurs, ikke som et avvik.

Dette handler ikke bare om ansatte. Det handler om kvaliteten på bistanden.

Hvis bistandssektoren ikke evner å ta vare på sine egne ansatte, undergraver den sin egen legitimitet. Da handler ikke spørsmålet bare om hvor mye bistand vi gir – men om vi i det hele tatt er i stand til å levere den.