På tide med et paradigmeskifte i bistandssektoren

Jeg er programdirektør i en liten humanitær organisasjon som heter PlayOnside, som jobber med burmesiske flyktning- og migrantbarn i Thailand. Vi har vokst fra vår spede start i 2014 til nå i 2021 til å være 16 medarbeidere, alle ansatte er lokale gutter og jenter som har vokst opp i flyktning- og migrantsamfunnet. Som en liten organisasjon i bistandsarbeidets frontlinje får man god kjennskap til hvordan bistandsarbeidet virker i felten. Gjennom årene har jeg blitt kjent med titalls mindre grasrotorganisasjoner som jobber direkte i felt, såkalte community-based organzations. (CBOer).

Frontkjemperne

Disse jobber med alt fra rettigheter, utdanning og likestilling til miljøvern, helse, vann- og strømforsyning. I vårt område Myanmar/Thailand er det hundrevis av slike organisasjoner - lokalt drevne og lokalt forankrede, godt integrert i lokalsamfunnene. Dette er ikke unikt for i vår region. På verdensbasis er det titusenvis av slike organisasjoner. Disse er frontkjemperne i kampen for en bedre verden. Men når pengesekkene fra givere skal åpnes og midler skal fordeles, må grasrotorganisasjonene pent stille seg bakerst i køen. Først skal behovene til de 10 største bistandsmottakerne dekkes.

Kakesmuler igjen

Fra 2012 til 2017 mottok de 10 største humanitære organisasjonene 10,2 milliarder dollar, tilsvarende 38 prosent av alle bistandsmidler som ble overført til ikke-statlige organisasjoner. Når over en tredjedel av midlene er fordelt, står den resterende horden av store globale bistandsaktører i kø. Og når den gjengen er forsynt, er det kun kakesmuler igjen. Under 1 prosent av all av alle midler som overføres til ikke-statlige organisasjoner, fordeles mellom små lokale grasrotorganisasjoner. Under 1%! Denne knappe prosenten skal da fordeles mellom titusenvis av mikroorganisasjoner med spesialkunnskaper innenfor sitt avgrensede geografiske område.

Ved store kriser, det være seg Ebola-utbruddet i Vest-Afrika i 2014 som truet med å bli en global pandemi, eller jordskjelvet i Haiti i 2010 som krevde 200.000 menneskelig, var det de små lokale grasrotorganisasjonene som stod i frontlinjene. De store organisasjonene som for eksempel Røde Kors demonstrerte fullstendig manglende kontekstuell forståelse, kunnskap og styring.

Dette er verken unikt eller uventet. Organisasjonene med sine hovedkontor i Oslo eller London, sitter milevis fra lokale problemer og har følgelig verken forståelse, kunnskap eller kompetanse knyttet til spesifikke lokale forhold. Det er heller ikke kun ved akutte kriser grasrotorganisasjonene er har høyere kvalitet med hensyn til prosjektimplementering, mer kostnadseffektive, og oppnår bedre resultater enn de store internasjonale aktørene, men også i det daglige utviklingsarbeidet. Grasrotorganisasjoner har ikke bare større forståelse for lokale utfordringer, men de er også i stand til å finne løsninger som er tilpasset konteksten. «One size - Fits all»-tilnærmingen til globale aktører fungerer sjelden bra. Beslutninger bør tas så lokalt som mulig, og ikke på kontorer i Genève, Toronto eller i Oslo hvor de store organisasjonene holder til.

Lokale språk og kulturelle koder

Det er de små grasrotorganisasjonene lokalsamfunnet stoler på, som snakker det lokale språket, som kjenner det kontekstuelle rammeverket og de kulturelle kodene. Denne tilliten og lokalkunnskapen er essensielle både ved krisehåndtering og ved utvikling over tid. Det er derfor et paradoks at grasrotorganisasjonene blir avspist med smuler i de årlige tiggerrundene, hvis fokuset skal være på kvalitet og kostnadseffektivitet.

Så hvorfor er det slik?

Det er flere grunner til dette. Mye skyldes grasrotorganisasjonenes manglende kapasitet og kompetanse knyttet til søknadsprosessene. Ved åpne søknadsprosesser er det vanskelig å konkurrere med profesjonelle ekspertteam av jurister og forfattere fra de store aktørene som skriver feilfrie søknader. Grasrotorganisasjonene er opptatt med projektimplementering i felt, og har ikke kapasitet til å ha egne dedikerte «fund-raisere» som skriver perfekt engelsk. Når man da er i samme søknadsbunke som de store internasjonale organisasjonene, har man ikke stor sjanse.

En annen grunn er kompliserte søknadsprosesser. PlayOnside søkte for noen år siden midler fra et EU-program, spesifikt rettet mot flyktningbarn i vår region. Selve søknadsbeskrivelsen var på 80 sider avansert engelsk. Ved å formulere utlysningene så komplisert, har man allerede utelukket 90 prosent av potensielle organisasjoner. Krav om revisorgodkjente budsjetter er en annen hindring.

PlayOnside, som har under 1 million kroner i omsetning, har 16 ansatte. Alle midlene vi får inn går til prosjekter på bakken, og innkjøpene våres gjøres på lokale markeder. Det betyr at kvitteringene skrives på burmesisk på en krøllete papirlapp, før de registreres i våre interne systemer. At PlayOnside skal betale en revisor titusenvis av kroner for å gå igjennom slike kvitteringer på innkjøp av ballpumper og bananer, viser hvor malplassert kravet om ekstern revisjon er. Selv om disse tiltakene for å hindre korrupsjon i sektoren er godt ment, er de med å undergrave sektorens kostnadseffektivitet. Hvor effektive slike tiltak mot misbruk av bistandsmidler er, kan diskuteres sett i lys av Johann Olav Koss sin etterlønn i Right to Play.

Bistands-klasseskillet

Klasseskillet i sektoren vår er ekstrem, noe som er et paradoks da ulikhet er hele fundamentet for vår eksistens. Noe må gjøres. Ikke bare fra et rettferdighets og effektivitetshensyn, men også med hensyn til troverdigheten til sektoren som helhet. Det er vanskelig å overbevise tante Anna om å gi 300 kroner av pensjonen sin for fattigdomsbekjempelse, når det det gang på gang avsløres millionlønninger og luksusreiser hos bistandsaktørene.

Det er derfor det er høyst nødvendig med et paradigmeskifte i bistandsarbeidet. Et skifte bort fra et paradigme der ubehagelig store deler av bistanden går til lederlønninger og til jurister og konsulenter involvert i søknadsarbeidet, og over til et paradigme der midlene i mye større grad blir overført til bistandsarbeidets frontkjempere, de med reell forankring i lokalmiljøene bistanden skal hjelpe. En god begynnelse er å revidere og endre hele søknadsprosessen for midlene, slik at grasrotorganisasjonene har mulighet til å søke og sikre seg høyst nødvendig støtte. Med det vil midlene også i mye større grad gå til de som faktisk trenger hjelp, istedenfor til for eksempel en allerede styrtrik trippel OL-vinner på skøyter.