Ukultur ser man nedenfra

Dette er et debattinnlegg. Meninger i teksten er skribentens egne.

Forrige uke spurte Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité om det finnes sider ved Utenriksdepartementets kultur og hierarkiske struktur som gjør systemet mer sårbart for kameraderi og påvirkning.

Det er et viktig spørsmål. Men det bør ikke bare stilles til UD.

Etter første dag av høringen pekte tidligere evalueringsdirektør i Norad, Per Øyvind Bastøe, overfor Panorama på at problematiske sider ved en organisasjonskultur kan være lettere å se nedenfra enn fra toppen.

Jeg jobber i NORCAP, en avdeling i Flyktninghjelpen som sender ut eksperter til internasjonale oppdrag. Etter nepotismesaken som har preget avdelingen det siste året, kjenner jeg igjen problemstillingen.

For kultur handler ikke bare om regler. Den viser seg i hvem som tør å rope varsko, hva som skjer når de gjør det – og om et nei fortsatt gjelder når noen med mer makt ønsker et annet svar.

Når kontrollen virker – men ikke stopper prosessen

Flyktninghjelpen har sagt at organisasjonen har lært av NORCAP-saken. Rekrutteringsrutiner er styrket, prosedyrer gjennomgått og opplæring innført.

Men ledelsen har selv opplyst at ansatte forsøkte å stoppe rekrutteringen av datteren tidlig. Likevel mente en leder at prosessen kunne fortsette. Kontrollen oppdaget altså problemet.

Da er det naturlig å spørre: Var hovedproblemet mangelfulle rutiner – eller at innvendingene til de to ansatte ikke fikk konsekvenser?

Hva er en kontrollfunksjon verdt dersom den som oppdager et problem kan overstyres av noen høyere i hierarkiet?

Det er her kontroll blir et spørsmål om kultur og makt.

Hvor trygt er det å si fra oppover?

Flyktninghjelpens nye etiske retningslinjer, Code of Conduct, er tydelige. Ansatte skal rapportere mistanke om regelbrudd. Ledere som mottar slike bekymringer, har plikt til å handle.

Men ansatte sa også fra i den opprinnelige saken.

Det avgjørende er derfor ikke bare om vi har gode nok varslingskanaler. Det er hva som skjer når noen faktisk sier fra – særlig når bekymringen gjelder en person med mer makt enn dem selv.

Et maktforhold forsvinner ikke fordi det finnes et varslingsskjema.

Ansatte vurderer også hva det kan koste å bli oppfattet som vanskelig. Det trenger ikke handle om formelle reaksjoner. Det kan handle om oppgaver, muligheter, relasjoner og videre karriere.

Derfor kan ikke psykologisk trygghet vurderes bare ovenfra.

Hva skjer når man sier fra?

Det har jeg selv fått grunn til å reflektere over.

Jeg fikk innsyn i Norads rapport om NORCAP-saken og delte den med min leder, tillitsvalgte, verneombud og kolleger som ba om den. Deretter ble jeg innkalt til møte med Flyktninghjelpens globale HR-direktør. Der måtte jeg blant annet svare på spørsmål om hvordan delingen av rapporten kunne ha bidratt til et dårligere arbeidsmiljø.

HR konkluderte senere med at jeg ikke hadde brutt interne regler, og saken ble avsluttet.

Jeg hevder ikke at HR gjorde noe galt ved å undersøke saken. Men måten slike saker håndteres på, sender samtidig et signal til andre ansatte om hva de kan forvente dersom de sier fra.

Når en organisasjon oppfordrer ansatte til å si fra, må den derfor også være opptatt av hvordan de blir møtt når de faktisk gjør det. Psykologisk trygghet handler ikke bare om gode varslingskanaler. Det handler om hvorvidt ansatte opplever det som trygt å bruke dem.

Vil mine kolleger si fra neste gang?

Hvordan ser vi at organisasjonen har lært?

Ledelsen sier at Flyktninghjelpen har lært av saken. Men læring kan ikke måles i antall nye prosedyrer og retningslinjer. Den må vises i praksis: i beslutningene som tas, i hvordan faglige innvendinger håndteres, og i hvordan ansatte som stiller kritiske spørsmål blir møtt.

Hvis ledelsen sier at organisasjonen har lært, mens ansatte ikke opplever at noe vesentlig har endret seg, er det ikke nødvendigvis bare et kommunikasjonsproblem. Det kan bety at ledelsen og de ansatte fortsatt har ulik forståelse av hva som gikk galt – og dermed også av hva som må endres.

Det er derfor interessant å se på hva organisasjonen selv velger å spørre de ansatte om.

Denne uken sendte Flyktninghjelpen ut en ny medarbeiderundersøkelse. Der blir vi blant annet spurt om arbeidsmengde, prioriteringer, støtte fra nærmeste leder, tilgang til informasjon og generell trivsel. Alt dette er relevant.

Men vi blir ikke spurt om tillit til ledelsen, om det oppleves trygt å si fra, eller om ansatte tror kritiske innvendinger blir tatt på alvor når de utfordrer beslutninger høyere opp i systemet.

Hvis Flyktninghjelpen ønsker å vite om organisasjonen faktisk har lært av saken, er dette nettopp spørsmål det bør være interessant å stille.

Det er vanskelig å vite om kulturen har endret seg dersom man ikke spør om det som sto sentralt da systemet sviktet. Man får ikke svar på det man ikke spør om.

Når kontrollen møter makt

Noen spørsmål er derfor viktigere enn hvor mange nye rutiner som er innført:

Har de som skal ivareta kontroll og etterlevelse, reell myndighet når de mener at en prosess bør stoppes? Hvis en faglig innvending overstyres, må det være tydelig hvem som tok beslutningen, hvorfor den ble tatt og hvem som har ansvaret for den.

Og når noe først går galt: Blir de som faktisk sa fra, hørt når organisasjonen skal finne ut hva som skjedde? En gransking kan vanskelig gi hele bildet dersom sentrale førstehåndskilder ikke blir hørt.

Det samme gjelder giverne. Det er ikke nok å spørre om en organisasjon har rutiner for habilitet, varsling og kontroll. Et minst like viktig spørsmål er hva som skjer når rutinene utfordres: Hvem kan overstyre en kontroll, hvordan begrunnes det – og hva skjer med dem som sier fra?

Det er nettopp derfor diskusjonen på Stortinget er relevant også for bistandsorganisasjonene. Kontroll handler ikke bare om systemer, prosedyrer og rapporteringslinjer. Den handler også om makt.

Kultur kan se annerledes ut nedenfra enn ovenfra.

Derfor må organisasjoner som sier at de har lært, også våge å undersøke hvordan kulturen faktisk oppleves blant de ansatte.

Opplever dere at noe faktisk er annerledes? Ville dere sagt fra? Og tror dere at et varsel blir tatt på alvor – også når det gjelder noen med mer makt?

For det avgjørende er ikke om kontrollen finnes.

Det avgjørende er om kontrollen fortsatt virker når den møter makt.