Fra byråkrater til kaospiloter

Jeg mener at norske bistandsaktører har prøvd å kompensere for denne manglende innsikt ved å utvikle unødig sinnrike rutiner, systemer, planer, mål, indikatorer og rapporter. Kort sagt har hovedtyngden av norske bistandsaktører utviklet en styringstenking og praksis som er alt for rigid i forhold til den usikre virkeligheten vi arbeider i og med i fattige land.
NORADs nye strategi mot år 2005, inneholder minst tre elementer som representerer en utfordring for de inngrodde arbeidsmåter. For det første betyr økt vektlegging av konteksten at man i større grad må skreddersy tiltak og arbeidsmåter. Både offentlige og frivillige organisasjoners styringsstrukturer må dermed bli mer fleksible. For det andre innebærer mottakeransvaret at styringen i stor grad må overføres til partnere i samarbeidslandet. For det tredje vil det mer helhetlige programfokuset føre til at styringssystemene i større grad må dimensjoneres på rammer og ikke på detaljer. I mine øyne er det nødvendig med et tydelig oppgjør med de gamle arbeidsmåtene i kjølvannet av NORADs nye strategi. En forutsetning for læring og utvikling av bedre styringsverktøy er felles aksept og forståelse av svakhetene ved det gamle.

I REALITETEN ble grunnen revet vekk under dagens styringsideologi samtidig med Berlinmurens fall. På et grunnleggende nivå henger dette sammen med frihetens (kapitalismens) seier over tryggheten (kommunismen). I støvet etter murens fall har det utfoldet seg en revolusjon i måten å styre og arbeide på - innenfor både offentlig og privat sektor i den vestlige verden.
Årsakene til at troen på kirurgisk styring har festet seg i sentralnervesystemet til aktører innenfor bistandsbransjen i Norge kan oppsummeres i tre korte punkter. For det første er det få eller ingen bransjer i Norge som må håndtere større grad av dynamikk og uforutsigbarhet innenfor sine arbeidsområder. For å opparbeide (tilsynelatende) kontroll i omgivelser preget av kaos er det utviklet rigide styringsverktøy.
For det andre er det åpenbart at den norske stats sterke satsing på målstyring og virksomhetsplanlegging på slutten av åtti- og begynnelsen av nittitallet støttet opp under denne utviklingen. En tredje og like viktig utløsende faktor er kravene til dokumentasjon av resultater. For å kunne dokumentere tilfredsstillende bruk av bistandsmidler er det utviklet sinnrike indikator- og rapportsystemer. Problemet med mye av dette har jo vist seg at de fleste indikatorsystemer har forblitt rene seminarøvelser. «Resultatet blir vestlig planlegging, men deretter handlingslammelse» for å sitere Spigseth.

MANGE NORSKE FRIVILLIGE ORGANISASJONER har vært i forkant i utviklingen av dagens styringspraksis - blant disse finnes det en del rendyrkede NORAD-kopier. Erling Eggen, underdirektør for avdeling for sivilt samfunn i NORAD kommenterte dette på følgende måte i NORADs seminar om sivilt samfunn den 15. januar 2001: «vi ser jo at frivillige organisasjoner ofte har vært enda ivrigere i bruken av NORADs verktøy Logical Framework Analysis (LFA) enn det NORAD selv har vært.» Bjørn Hersoug utformer en presis kritikk av dette verktøyet i artikkelen «Logical Framework Analysis in an Illogical World» i fagbladet Forum for Development Studies. Er dette et verktøy som i kjølvannet av et oppgjør med den gamle styringsideologi bør kastes på historiens skraphaug?

PARADOKSET i alt dette er at bistandsbransjen har et enormt potensial i forhold til å utvikle nye og mer innovative arbeidsmåter. Vi har opparbeidet mange tiårs erfaringer fra arbeid i sammenhenger som preges av usikkerhet, kaos og kriser. Erfaringer fra dette arbeidet kunne lagt grunnlaget for å være i forkant her hjemme. Slik har det ikke blitt. Tvert i mot ser vi at strømmen av ideer for nye måter å arbeide på kommer fra næringslivet, lederguruer og andre eksterne fagmiljøer. Sakte beveger vi oss i samme retning. Hva er så nytenking innenfor styring av bistandsarbeidet?
Bruce Britton fra det engelske konsulentselskapet INTRAC har utarbeidet et konsept som han kaller den lærende NGO. Grunntanken er å fremme et helhetlig konsept for kontinuerlig læring og utvikling i bistandsorganisasjoner, for på den måten å gjøre de til dyktigere samarbeidspartnere og endringsagenter. Alan Fowler, kjent bistandskonsulent-, foredragsholder- og forfatter, har bevisst sluttet å bruke ordet prosjekt - og lansert begrepet interveneringer. Med dette forstås at bistandsorganisasjoner ikke kan planlegge og styre seg fram til en bestemt sosiokulturell utvikling men må lære å intervenere og navigere i en kaotisk virkelighet. Kort sagt må vi omforme oss fra byråkrater til kaospiloter.
NORAD arbeider i disse dager med utformingen av et nytt forvaltningsregime. Mitt håp er at den nye styringstenkingen i større grad er tilpasset den virkelighet vi arbeider i og med. Min oppfordring til NORAD er at det nye utvikles i tett samhandling med frivillige organisasjoner, internasjonal spisskompetanse og representanter fra den sosiokulturelle virkeligheten vi er engasjert i - våre samarbeidspartnere i de fattige land.

Knut Harald Ulland er fungerende daglig leder i Atlas-alliansen - NORADs samarbeidspartner på bistand til funksjonshemmede og pasienter. Han har tidligere arbeidet i tre år for Kirkens Nødhjelp i Oslo og i to år for Flyktningerådet i Mosambik.