Epsteins tre utfordringer til UD

Dette er en kronikk. Meninger i teksten er skribentens egne.

Arne Disch Arne Disch Arne Disch Seniorpartner i Scanteam

Seniorpartner i Scanteam

Avsløringene om Epsteins norske nettverk reiser tre problemstillinger:

• Misbruk av offentlig stilling for personlig vinning og mulig korrupsjon
• Engasjement i uformelle nettverk
• UDs tildeling av midler til eksterne miljøer

Dette henger til dels sammen, så den forestående norske granskingskommisjonen etter Epstein-avsløringene kan kanskje se på dem i sammenheng.

Det er imidlertid viktig at kommisjonen tar for seg alle de tre problemstillingene – for Norges utenrikstjeneste og engasjement i andre land er av stor interesse for utenlandske aktører.

Tildelinger av midler til kunnskapsinnhenting

Midler fra bistandsbudsjettet brukes til å vurdere resultater. Dette skjer i gjennomganger og evalueringer – gjennom anbud. Og gjennom forskning og utredninger for å forstå norsk bistand i et større perspektiv – der tildelinger skjer etter tilbud.

Anbudsprosessene er konkurranser som avgjøres basert på publiserte kriterier. Tildelingene skjer etter søknader fra kvalifiserte aktører, som forskningsmiljøer og uavhengige stiftelser.

Mens det er enkelte tildelinger som har skapt overskrifter – som det norske konsulentselskapet ILPI for ti år siden, amerikanske tenketanker for 15 år siden og nå IPI – så er det svakheter ved begge typer tildelinger.

Støtten til IPI

En kritikk av at IPI har fått over 130 millioner i Panorama er at arbeidet til tankesmien ikke oppfattes som relevant for fattigdomsreduksjon, men at politiske heller enn faglige kriterier gjorde at bistandsmidler ble bevilget.

Scanteams gjennomgang av IPI i 2012 konkluderte med at IPI fylte en viktig rolle for Norge. Mens Norge bidro med 12–13 prosent av IPIs budsjett, burde man sette et tak på 10 prosent.

Argumentet for fortsatt finansiering var likevel at Norge trenger arenaer som er relevante for de sakene man ønsker å fremme.

IPI var en relevant møteplass for å diskutere tiltak som har med fredsprosesser og konfliktløsning å gjøre, og dette nettopp fordi det er de fattige som først og fremst rammes av blant annet konflikter og kjønnsdiskriminering.

Anbudsprosesser

Mens konkurransene er offentlige og ryddige, er klageprosessene problematiske.

En klage på en kontraktstildeling går vanligvis tilbake til samme instans som fattet den avgjørelsen det klages på, og hvor endelig avslag ofte er begrunnet med «etter en overordnet vurdering» uten videre dokumentasjon.

Kommisjonen bør se om ansvarliggjøring av UDs beslutninger om ressurstildeling kan styrkes ved mer systematisk rapportering på direkte tildelinger. Sentral kontrollenhet i UD kan for eksempel få mandat til å forestå årlige eksterne oversikter eller gjennomganger som offentliggjøres.

Kommisjonen bør også se på om klager kan behandles av uavhengige instanser for å unngå «bukken og havresekken»-situasjonen med dagens system.

UDs bedriftskultur

Utenrikstjenesten er uvanlig ved at mange i systemet forblir der store eller hele deler av sin karriere. Arbeidet er forskjellig fra andre departementer, der man hele tiden samhandler med norske aktører som man må forholde seg til.

I utenrikstjenesten er kriteriene for hva som er gode løsninger i større grad definert internt, og man svarer derfor også på forventninger fra ledelsen.

Samtidig er dette en spennende arbeidsplass der det å få større ansvar og interessante oppgaver krever at man leverer hva «systemet» etterspør. Samhandler man med kollegaer i tiår, oppstår det imidlertid selvfølgelige relasjoner, bindinger og forventninger – en veldig sterk intern bedriftskultur.

Norad, UDs viktigste underliggende etat, har store utskiftninger i personell hvor stillinger, også på ledelsesnivå, utlyses og det dermed er konkurranse om disse. Det betyr at «friskt blod» kommer inn hele tiden.

UDs internkultur utfordres lite fordi de fleste ansatte har liten eller ingen erfaring fra andre systemer. Mens andre lands utenrikstjenester belønner opphold i andre organisasjoner som meritterende, er det relativt få i UD-systemet som har en slik erfaring.

UD er klar over problemstillingen, men utfordringen er at det å forlate norsk forvaltning med sine gode pensjonsordninger og godtgjørelser gjør at opphold utenfor UD-systemet blir et tapsprosjekt.

På noen oppdrag har Scanteam støtt på ledere som er faglig dyktige, men dårlige på personalledelse.

Når slike tilfeller rapporteres, kvier ofte UD seg for å ta grep fordi for eksempel ansvarlige for utenriksstasjoner har et stort ansvar. Det skal mye til for at UD overstyrer lokale beslutninger og dermed undergraver en leders autoritet.

En sterk intern kultur kan gjøre at det er vanskelig å ta opp sensitive spørsmål.

Kommisjonen kan muligens se på flere forhold:

• Opplever ansatte et konformitetspress, og er eksisterende varslingssystemer gode og troverdige nok til at de brukes?
• Kan man finne løsninger som gjør at det blir attraktivt å arbeide for andre organisasjoner i en periode og dermed åpne UD-systemet mer for eksterne erfaringer?
• Hvilken opplæring og ledelseserfaring gir UD sine ansatte etter hvert som de får større ansvar?
• Hvordan varsles og håndteres eventuell uprofesjonell personalledelse?

Epsteins norske nettverk

Mye av diskusjonen nå dreier seg om norske maktpersoners forbindelser til Epstein og nettverket hans. Her kan man skille hvordan og hvorfor norske aktører ble en del av nettverket, og om korrupsjon var en del av dette.

Felles for de norske aktørene – med unntak av kronprinsesse Mette Marit – er at de alle var involvert i norsk utenrikspolitikk og spesielt Palestina-Israel-konflikten.

Epstein hadde forbindelser med Israels etterretningstjeneste, Mossad. Det å vite hva Norge hørte fra palestinerne og anbefalte dem, var av strategisk interesse for Mossad. De norske aktørene ble derfor trolig strategisk invitert inn.

At norske aktører ble en del av Epsteins nettverk er i seg selv ikke kritikkverdig. Han var en veldig god relasjonsbygger. Diplomatiet bygger også blant annet på adgang til slike nettverk, fordi de gir tilgang til interessante aktører og mye informasjon, og diplomatiets valuta er nettopp informasjonsutveksling.

Spørsmålet er derfor om norske aktører har delt informasjon, særlig om Midtøsten, som de ikke burde. 

Anklagene mot prins Edward og Peter Mandelson i Storbritannia er veldig alvorlige, fordi de angivelig har delt fortrolig informasjon med Epstein. Det er ikke klart om det er mistanke om dette her.

Mens Økokrim skal se på korrupsjonsanklagene, kan Kommisjonen tydeliggjøre hva som faktisk har funnet sted. Om dette har rammet Norges renommé, men enda mer om dette har påvirket Norges oppførsel og faktiske politikk, særlig overfor palestinerne.

Korrupsjon og kontroll

I diskusjonen om korrupsjon er sterkere kontroll selvfølgelig en del av bildet. Dersom det er klart hvor i verdikjeden kontrollen bør settes inn, og av hvem.

Der Norge – og andre aktører – ofte trår feil er ved å sette inn mer kontroll kun ovenfra. Det blir lett dyrt, byråkratisk og ofte overivrig etter å identifisere all problematisk ressursbruk som korrupsjon, uten for eksempel å vurdere måloppnåelse versus risiko.

Et større problem er at man ikke analyserer hvilke aktører langs ressurskjeden som kan ha en egeninteresse i å sørge for at ressurser brukes bedre, at de høres og får ressurser og støtte til å spille en slik rolle med mer kontroll, engasjement og ansvar nedenfra.

Kommisjonen vil gjøre Bistands-Norge en kjempetjeneste dersom den kan:

• Ta et kritisk blikk på hvordan anti-korrupsjonsarbeidet i Norge gjøres
• Vurdere hvordan arbeidet til Sentral kontrollenhet i UD og Internrevisjonen i Norad kan bli mer konstruktivt og forebyggende
• Ta en gjennomgang av Riksrevisjonsrapportene som omhandler bistanden, og se om anbefalingene virkelig er «best practice»
• Diskutere hvordan Bistands-Norge kan støtte anti-korrupsjonsarbeidet ikke bare ovenfra, men også nedenfra, med formål å styrke egenkompetansen og -innsatsen hos faktiske målgrupper